春兰作为一家有过辉煌历史的民族家电品牌，到了2008年，濒临退市的尴尬局面，确实让人扼腕不已。

    记得上个世纪90年代中期，长虹彩电、春兰空调和海尔冰箱可谓是家电“三杰”，各执牛耳、长袖善舞。当时，春兰空调创造性的设计了一套代理商“淡季打款，旺季提货、按股分红”的“抢钱”模式，在春节前，像抽水机一样把经销商的资金最大限度的进行排他性吸纳，对竞争对手是很有杀伤力的。

    多元化：馅饼还是陷阱？

    但后来由于陶建幸醉心于学习GE的多元化模式，开始进入摩托车和卡车市场。尽管春兰也进行了VI标志的更新和轰轰烈烈的专卖店开拓，似乎也没有多大起色，春兰从此踏上了从坡顶滑落之路，在消费者的视线中已渐行渐远，品牌形象越来越模糊。

    在中国这样一个充满着巨大机遇的新兴市场，几乎是为那些敢吃螃蟹的人提供了下赌的舞台，当他们捷足先登取得一定的积累时，就会有太多的赚钱机会向他们招手。不管是船小好掉头的经销商，还是主营业务已颇有规模的品牌制造商，如果缺乏自省、定力和远见，十有八九都会打开多元化这扇大门；而且，多元化也是剩余资本追求高利润的一种重要途径。这是对春兰“邯郸学步”于GE的正常解读。

    当我们看到老牌的GE、三菱等多元化华丽转身的成功时，更要看到近二十年来专业化已成为全球着名企业的坚定选择：造飞机的波音、汽车的丰田、通讯的诺基亚、软件的微软和SAP、搜索的谷歌、数码的佳能等等。

    专业化才能国际化

    多年前，就听台湾的一位朋友讲到“只有专业化才能国际化”的台湾企业发展经验，至今记忆犹新。

    陶建幸在空调业远没有进入惨烈的洗牌聚焦时，却好端端的歇下了脚，丢掉了“生辰纲”，跑到美国去取“多元化”的真经。蓝图在胸，相信空调“荆州”城池已固，不愿恋战，再图“汉中”；结果是走了麦城，丢了荆州，首尾不能相连，产业不相呼应。

    多元化严重透支了品牌价值、透支了企业的资本积累、透支了人力资源、透支了企业一鼓作气的信心、透支了战略性的研发、透支了健康的现金流。

    因此，面对今日之国际化的中国市场，唯有专心专注，走专业化的道路，才是祛除浮躁、实现长赢的不二法门。